Eficiența managementului în învățământ are două forme de exprimare: cea cuantificabilă și cea necuantificabilă, având în vedere modalitățile de sporire a eficienței muncii managerului școlii. În mod obiectiv intervine rezistența la schimbare, chiar dacă organizația are manageri eficienți. Rezistența la schimbare este o atitudine firească a angajaților unei organizații, care poate fi considerată un feedback transmis către cei ce planifică și coordonează procesul de schimbare. Se opune rezistență chiar și atunci când schimbările propuse au un caracter neutru sau chiar favorabil persoanelor vizate.

După ani de reformă și transformări evidente în multe domenii, inclusiv în managementul educațional al unităților de învățământ,  viteza de schimbare este, în general, lentă datorită acțiunii factorilor care se opun schimbării, manifestate atât pe plan individual, cât și pe plan organizațional.

Pe plan individual, orice schimbare este percepută ca o amenințare evidentă, iar rezistența la schimbare este un fenomen firesc, care se poate declanșa în orice moment și care demonstrează vitalitatea sistemului social. Nu orice schimbare înseamnă progres, dar manifestarea rezistenței poate fi benefică.

Printre factorii care pot determina schimbarea în cadrul organizațiilor școlare, pot fi:

• dezvoltarea informațiilor/ cunoștințelor;
• progresul tehnic;
• evoluția sistemelor de valori (egalitatea socială, protecția consumatorilor, protecția mediului etc.);
• globalizarea economiilor (Ciungu, P.,  2005).

Acest sistem de factori, prin combinare, creează un mediu concurențial  dinamic în jurul școlii, obligând-o la eforturi de inovare, la înlăturarea rigidității, a lipsei de flexibilitate, la căutarea unui echilibru între adaptabilitatea lor la mediu dinamic și eficiența lor organizațională.

Cauzele rezistenţei angajaţilor la schimbare sunt evidențiate de Eugen Burduș în lucrarea Managementul schimbării organizaţionale (Burduș, E., Căprărescu, G., Androniceanu, A., 2000. Bucureşti, p. 632):

Atenţie şi memorie selective. Viziunea oamenilor asupra lumii (datorită preocupărilor diverse, nivelului educației, vârstei, accesului la diferite surse de informaţii)  influențează percepția oamenilor faţă de schimbarea propusă în organizaţie. Oamenii dobândesc o imagine incompletă a procesului de schimbare, deoarece preiau parțial informațiile legate de schimbare.

Obiceiurile angajaţilor. Schimbarea obiceiurilor angajaţilor sunt întotdeauna întâmpinate cu rezistenţă, fiind urmate de ieşirea din zona de confort personală.

Dependenţa faţă de opiniile altor personale. Din punct de vedere prihologic, angajații  depind  de opiniile, atitudinile şi comportamentul  liderilor formali sau informali, ceea ce conduce adesea la întârzieri în implementarea procesului de schimbare şi generarea de rezistenţă.

Frica de necunoscut. Neînțelegerea urmărilor schimbării în organizație, neliniștea, frica de necunoscut a angajaților, dar și a managerilor, care evită să ia anumite decizii cu grad de responsabilitate ridicat, sunt urmări ale rezistenței la schimbare.

Raţiunile economice. Angajații, în general,  opun rezistenţă schimbărilor care duc la diminuarea veniturilor directe sau indirecte.

Lipsa de siguranţă. Schimbările presupune ieşirea din zona de confort a persoanelor, în general, deci, reducerea siguranței.

Nivelul scăzut de motivare. Se pot enumera o serie de cauze personale, care, diminuând motivarea cadrelor didactice, provoacă  rezistență:

• teama de a pierde controlul asupra unor resurse ale școlii;
• diminuarea veniturilor sau pierderea unor  facilități;
• teama de pierde respectul din partea colegilor, elevilor, părinților;
• apariția unor dificultăți în activitățile zilnice;
• înrăutățirea condițiilor de muncă și riscul pierderii postului sau funcției;
• încrederea ridicată în profesionalismul personal, convingerea că nu sunt necesare schimbările în cadrul școlii (Anghelache, V., Iași, 2012, p. 284).

Înțelegerea denaturată a scopurilor. Se poate întâmpla ca profesorii să nu înțeleagă scopurile schimbărilor, metodele și mijloacele necesare realizării lor și datorită lipsei informațiilor, de aceea,  opun rezistență.

Nivelul scăzut de încredere față de conducerea instituției de învățământ. Lipsa colaborării între cadrele didactice și conducere, caracterul închis, lipsa comunicării și a informațiilor, adoptarea unor decizii neraționale, conduc la formarea unor atitudini negative și a unor comportamentelor ostile, dominate de neîncredere și teamă. Se produc înrăutățirea climatului psihologic, răspândirea minciunilor și deformarea informației.

Aprecieri diferite legate de  scopuri. Angajații apreciază, deseori, în mod diferit avantajele și costurile generate de schimbări. De cele mai multe ori, schimbarea este un proces inovator,  opoziția poate fi  constructivă, iar rezistența la schimbare poate fi un fenomen pozitiv, care poate salva organizația școlară de la schimbările neproductive sau chiar catastrofale.

Competențe profesionale scăzute și lipsă de experiență. Lipsa de încredere în capacitatea de a se adapta noilor cerințe, experiența profesională insuficientă, competențele profesionale reduse,  capacitatea redusă de a înțelege schimbările curente și de perspectivă conduc la creșterea rezistenței la schimbare a cadrelor didactice.

Conservatorismul. Neacceptarea schimbărilor din  cadrul  organizației școlare se poate datora  înclinării cadrelor didactice spre conservatorism. Sunt persoane care resping tot ceea ce este nou, iar în spatele acestui  fenomen  se află tendința oamenilor spre stabilitate, spre adoptarea și aplicarea unor abordări sigure, încercate deja, fără repercusiuni incerte.

Rolul managerului, în acest caz, este acela de a face ca schimbările să fie acceptate de către toți cei implicați în procesul educațional. Schimbările vor fi înțelese  și acceptate în cazurile în care:

• cadrele didactice implicate sunt de acord cu utilitatea lor;
• prin aplicarea lor  nu este amenințată securitatea cadrelor didactice;
• profesorii participă direct la elaborarea strategiilor și tacticilor schimbărilor;
• sunt rezultatul unei analize profunde a factorilor obiectivi;
• conduc la reacții pozitive în cadrul activității organizației școlare;
• aplicarea schimbărilor a devenit obișnuință (au fost implementate deja alte schimbări);
• se acordă suficient timp pentru planificare și implementare; activităților
• colaboratorii noi le acceptă mai ușor;
• sunt acceptate de cadrele didactice care se vor bucura de beneficiile schimbărilor;
• dacă  obiectivul principal este  îmbunătățirea permanentă  a  activităților.

Comunicarea este adesea dificilă în mediul școlar și nu se încurajează exprimarea emoțională, astfel încât majoritatea cadrelor didactice acceptă schimbarea și exprimă opoziția limitat.

Emoţiile generate de schimbare sunt prea puțin vizibile și/ sau exprimate, dar, trebuie avute în vedere în gestionarea procesului de schimbare, pentru că pot crea refuz sau neadaptare în procesul schimbării. Acest nivel de rezistenţă poate fi depășit prin asigurarea unui climat favorabil schimbării, care să permită recunoașterea existenţei și acceptarea schimbării cu toate consecințele ei, fie favorabile sau nefavorabile.

Bibliografie

1.Anghelache, V.  (2012),  Managementul schimbărilor educaționale, Iași,  p. 284 ;
2. Burdus, E.; Căprărescu, G.; Androniceanu, A. (2000), Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti, România, p.632;
3. Ciungu, P. (2005), Armonizarea învățământului românesc cu cel european- puncte de vedere, Ed. Universitas, Petroșani;
4. Ciungu, P. (2005), Managementul activităților didactice, Ed. Universitas, Petroșani;
5. https://ro.chalized.com/care-este-rezistenta-la-schimbare/