Fiecare om posedă anumite trăsături ce se reunesc sub conceptul de personalitate. Spunem despre ele că au un caracter relativ stabil și permanent și că ne influențează viața de zi cu zi, determinându-ne să acționăm în diverse moduri. De asemenea, felul în care ne comportăm ca membri ai unui popor și înțelegem valorile, credințele, normele și premisele care ne caracterizează ne duce cu gândul la cultura acelui popor. Vorbim despre o cultură națională, care însumează toate caracteristicile poporului respectiv; această cultură este însușită și asumată de către membrii societății, având o influență evidentă asupra comportamentului nostru. Dacă un popor deține o cultură națională, în același mod se conturează și în cadrul unei organizații o cultură, denumită cultură organizațională, ce reflectă, simplu spus, modalitățile în care „se fac lucrurile pe la noi”. Cultura organizațională este „cleiul” social care ține organizația împreună.

În orice organizație întâlnim valori, norme de conduită, aspirații și credințe, îmbinarea acestora constituindu-se, spunem noi, în specificul acelei organizații. Vorbim, astfel, despre o identitate ce se construiește în timp, identitate recunoscută în interiorul organizației cât și în exteriorul ei. Cultura organizațională își pune amprenta pe gândurile, trăirile membrilor organizației, intervenind în alegerile pe care aceștia le vor face în anumite situații. În condițiile societății de azi, o organizație cu o cultură proprie bine conturată va fi mai matură şi mai bine definită; din aceste considerente, va exista un impact mai mare asupra membrilor ei și, bineînțeles, un impact direct şi nemijlocit asupra inovației şi performanțelor urmărite.

O cultură poate avea un impact pozitiv asupra eficacității organizaționale când ea sprijină obiectivele organizaționale, este larg împărtășită și adânc interiorizată de către indivizii din organizație. Însă, există și situații în care cultura organizațională poate influența în mod negativ activitatea desfășurată la nivelul organizației, atunci când ea este larg împărtășită și bine interiorizată, dar influențează comportamentul angajaților în direcții care sunt departe de obiectivele organizaționale. Astfel, atingerea acestui subiect poate fi utilă tuturor celor care înțeleg importanța caracteristicilor, a particularităților culturii organizaționale, pentru a privi în viitor către performanță. Cunoașterea temeinică a acestui subsistem al organizației poate duce la conceperea unor politici, strategii care să concorde cu valorile ce guvernează mediul respectiv, înțelegerea percepțiilor, valorilor și normelor indivizilor fiind esențială pentru modelarea comunicării interne, astfel încât mesajele transmise să nu intre în conflict cu valorile și așteptările angajaților.

Este cultura organizațională o stare de fapt, pe care și managerii și angajații trebui să o accepte ca atare sau organizația are capacitatea de a schimba cel puțin unele dintre trăsăturile culturale ale angajaților și, prin urmare, cultura sa organizațională?

În societatea modernă, activitățile omului urmează traiectoria unui proces de structurare și organizare, atât pe plan social cât și pe plan social. Este nevoie de organizare, spune E. Păun în Școala – abordare sociopedagogică, pentru că se urmărește obținerea de rezultate și eficiență superioară. Se alătură și nevoile și trebuințele subiective ale indivizilor, astfel încât omul modern simte nevoia să facă parte din organizații și să participe la viața acestora (Păun, 1999, p. 7). Autorul mai precizează ca omul modern este un om organizațional.

Angela Zelenschi (2009), în Abordarea antropologică în cercetarea culturii organizaționale scoate în evidență importanța factorului uman pentru funcționarea eficientă a unei organizații. Omul, luat în complexitatea sa, cu emoțiile, calitățile, cunoștințele sale, legăturile socio-profesionale în care este implicat, reprezintă pionul principal pentru succesul organizației din care face parte. În orice organizație, valoarea principală o constituie oamenii. „Orice teorie referitoare la organizații este inevitabil însoțită de o filosofie a ființei umane, întrucât organizațiile sunt formate din indivizi uniți în grup, pentru a realiza un anumit scop” (Zelenschi, 2009, p. 1). Organizațiile, pentru a fi performante, eficiente, trebuie să asigure condițiile necesare angajaților astfel încât aceștia să-și folosească la maxim potențialul în realizarea obiectivelor stabilite. De cealaltă parte, omul organizațional pune la dispoziție capacitățile și cunoștințele sale, dând un anumit sens relației sale cu organizația din care face parte și cu care se identifică.

Necesitatea cunoașterii și analizei culturii de organizație este percepută ca o nouă formulă de succes în societatea contemporană. Cu cât o organizație își cunoaște mai bine membrii și cultura proprie, cu atât ea va performa mai rapid și va fi mai ancorată în realitatea de azi; de asemenea, vorbim, într-un astfel de context, despre amprenta vizibilă lăsată asupra angajaților, care se vor simți valorizați dar și asupra performanțelor efective ale organizației respective.

Într-o altă ordine de idei, efortul individului, al grupului în realizarea obiectivelor organizației este motorul progresul social și al dezvoltării organizaționale; de aceea este imperios necesar cunoașterea propriei culturi de către organizație, în care membrii își desfășoară activitatea.

Paloma Petrescu definește organizația care învață ca fiind „o organizație care a făcut din învățarea prin experiență cea mai importantă trăsătură a culturii sale (…) ea încurajează noi moduri de gândire, în cadrul cărora se declanșează viziunea colectivă în atingerea scopului, în timp ce fiecare învață neîncetat cum să învețe împreună” (Petrescu & Șirinian, 2002, p. 154).

Școala se apropie de celelalte organizații tocmai prin caracteristica de organizație care învață. Există un aspect major prin care se diferențiază: școala produce învățare. Emil Păun (1999) afirmă că „școala este o organizație care învață și produce învățare” (learning organization) (Păun, 1999, p. 75). Din această ipostază de organizație care învață și produce învățare, autorul desprinde o serie de caracteristici ce particularizează specificul școlii ca organizație.

Prima și cea mai importantă dintre ele este desfășurarea a două activități de bază, distincte și interdependente în același timp: activitatea cu specific managerial și administrativ, unde se regăsesc elemente de natură birocratică și organizațională și activitatea pedagogico-educațională, cu reglementări fundamental pedagogice.

Prezența în mai mare măsură a informalului și a manifestărilor expresive conturează o altă caracteristică a culturii școlare. Acest fapt se datorează culturii grupului de elevi, dar și creativității și imaginației care sunt cerute în activitatea și comportamentele cadrelor didactice din școală.

Tipurile de membri constituie o altă trăsătură care diferențiază școala de alte organizații. Astfel, acest aspect are implicații în domeniul culturii organizaționale a unei instituții școlare. Pe plan organizațional întâlnim director, directori adjuncți, șefi de catedră, membri ai organismelor de conducere ale școlii – având dublă calitate: profesor și manager. Adăugăm aici și personalul administrativ. În plan pedagogic, întâlnim categoriile cadre didactice și elevi.

Un alt aspect demn de menționat este cel care plasează statutul profesorului, ca membru al organizației școlare, la limita dintre organizațional și pedagogic. Autorul E. Păun apreciază că „în exercitarea rolului său, profesorul trebuie să echilibreze cele două planuri, cu accent pe pedagogic” (Păun, 1999, p. 86)

Și dacă profesorul este văzut ca membru permanent al organizației școlare, extragem de aici ideea conform căreia membrii acestui tip de organizație sunt împărțiți în două categorii: permanenți (profesorii, staff-ul managerial și administrativ); temporari, și anume elevii, considerați membri pasageri.

Caracterul specific al școlii ca organizație are reverberații în domeniul culturii școlare, referindu-ne aici la diversitatea de culturi și subculturi ce se regăsesc în grade diferite de convergență. Acest aspect se poate constitui într-o sursă de progres, de dezvoltare a școlii, atât timp cât cultura ei este o cultură deschisă, adaptativă, flexibilă.

Cultura școlii – unitate în diversitate

În interiorul organizației școlare pot coexista mai multe subculturi, care vor constitui una din sursele de progres și de „sănătate” a acesteia. Aceste subculturi au o anumită autonomie una în raport cu alta, gradul de dependență a fiecăreia față de reglementările organizaționale fiind diferit. Divergențele care apar între ele, atunci când se păstrează limitele admise, sunt normale, au valori pozitive, deoarece conduc la schimbări în bine în drumul către progresul necesar din instituția școlară.

Se disting trei subcategorii în cadrul culturii școlii: subcultura managerială, a cadrelor didactice și cea a elevilor (Păun, 1999, pp. 97-112).

Cultura managerială este cel mai puțin vizibilă, conținuturile și trăsăturile sale nefiind încă bine definite. Acest lucru se datorează imaginii directorului – conturate de-a lungul timpului, care este văzut ,,unul printre ceilalți (…) nu un superior al profesorilor” (ibidem, p 98), iar funcția de director era mai degrabă una de execuție decât de conducere. Adăugăm aici fenomenul de centralizare, adevăratele funcții de conducere fiind în vârful piramidei.

Cultura cadrelor didactice este cea mai nuanțată, dacă ne gândim la subsegmentele acesteia, care uneori pot fi concurențiale, conflictuale, divergente. Criteriile care stau la baza construcției acestor subculturi sunt diversificate: vârstă (cultura tinerilor și cea a vârstnicilor), sex (cultura feminină și cea masculină), vechime (cultura noilor veniți și cea a profesorilor cu vechime), statut profesional (cultura profesorilor și cea a învățătorilor) etc.

Fiecare subcultură are note caracteristice distincte. Spre exemplu, cultura feminină utilizează mai des dimensiunea afectivă în relațiile cu colegii și elevii și, de asemenea, sunt prezente în număr mai mare manifestările de gelozie, invidie, tensiuni și conflicte pe teme de promovare în carieră etc. Dacă analizăm cultura învățătorilor, aceasta e guvernată de valori precum cooperare, iubirea pentru copii, atașament față de profesie, pe când, în cultura profesorilor valorile-ghid sunt legate de excelență academică, competiție, specializare curriculară. Dacă vârstnicii vehiculează valori precum prudență, respect pentru profesie, cultura tinerilor îi face pe aceștia să fie înclinați asupra creativității, competiției, dorință de afirmare și de progres.

Cultura elevilor reprezintă „un univers de valori, norme, sensuri și semnificații, explicite sau implicite, care se constituie esențialmente la nivelul interacțiunilor dintre elevi” (Păun, 1999, p. 103). Bineînțeles, această cultură primește influențe și din relațiile elevilor cu profesorii și conducerea școlii, precum și din mediul extrașcolar. Deși are caracter predominant informal și implicit, în cultura elevilor se observă și o parte formalizată, unde regăsim normele de tip instituțional ce reglează activitatea elevilor în școală.

Cele trei tipuri de culturi amintite mai sus sunt interdependente, chiar dacă fiecare are părțile sale distincte. Existența lor este condiționată una de cealaltă, neavând sens decât una în raport cu celelalte.

Schimbarea culturii de organizație – parte integrantă a procesului de dezvoltare instituțională

În procesul de analiză a culturii organizaționale este necesar să se urmărească în ce măsură aceasta facilitează sau reține eficiența și eficacitatea sub aspect individual și organizațional deopotrivă. Este deosebit de important să se urmărească dacă ea se corelează cu viziunea, misiunea, obiectivele și strategiile stabilite prin politicile de viitor, în funcție de aceste aspecte intervenindu-se adecvat, cu scopul de a aborda schimbarea în organizația respectivă.

Procesul de schimbare a culturii organizaționale este unul lent și necesită resurse umane și materiale semnificative. Dacă timpul sau resursele sunt limitate „procesul de schimbare se transformă într-o adevărată revoluție culturală iar vechea cultură este înlocuită în mod brutal” (Constantinescu, 2009, p. 333).

În literatura de specialitate întâlnim două opinii cu privire la momentul în care trebuie să intervină schimbarea culturii organizaționale, în procesul amplu de transformare a organizației: fie înainte de a începe acest proces să fie ca o ultimă etapă a acestuia (Cercel, 2013, p. 112) John Krottler este de părere că în cadrul unui proces de schimbare, cultura trebuie lăsată ultima (Krottler, 1996, pp. 155-156). Daniel Denison și Robert Cooke afirmă contrariul – orice proces de schimbare trebuie să înceapă cu cultura organizațională. În opinia lui Cercel, nu există o contradicție între aceste două puncte de vedere, fiind de acord că schimbarea culturii se va produce numai în faza de sfârșit a procesului, Autorul subliniază însă că „acest proces trebuie abordat primul, pentru ceste unul de lungă durată, care își va produce efectele ultimul” (Cercel, 2013, p. 112).

Clarke (1998) abordează metodologia acestui proces, vizând următoarele etape: diagnoza culturii organizaționale existente, prognoza, schimbarea culturii și re-testarea noii culturi  organizaționale (Clarke, 1998)

• Diagnoza. Schimbarea culturii de organizație începe cu evaluarea sub aspectele cantitativ și calitativ a stării curente. Cel mai important în această etapă este alegerea unui lider recunoscut de întreaga organizație pentru pilotarea procesului și nu a unui simplu manager.
• Prognoza. Se definește cultura dorită și se stabilește strategia necesară în atingerea obiectivului.
• Schimbarea, în care se vor desfășura sesiuni-cheie dedicate fiecărui nivel ierarhic.
• Retestarea. Este necesară o retestare periodică a culturii organizaționale prin aceleași metode calitative și cantitative folosite în prima etapă.

Emil Păun subliniază importanța cunoașterii culturii organizaționale, asociind-o cu ideea că „progresul organizațiilor nu este asigurat doar de schimbări structurale și tehnologice, ci și de investiția afectivă a resursei umane, de modul în care ea se implică activ în viața organizațională, accesând și acceptând valorile schimbării, integrându-le în organizație. Schimbarea trece deci prin oameni, prin resursele umane ale organizației, prin capacitatea lor de a „învăța” schimbarea, de a se perfecționa” (Păun, 1999, p.43). Învățământul are un rol major în dezvoltarea resurselor umane, fiind prezent în toate proiectele de dezvoltare, ca unul dintre vectorii esențiali. El reprezintă unul dintre instrumentele importante prin care societățile stimulează, dirijează și controlează procesele dezvoltării. De aceea, putem vorbi despre o dimensiune educativă a dezvoltării sociale.

Dacă privim școala ca ax esențial al dimensiunii umane a dezvoltării sociale, înțelegem așadar că ea este cea care mobilizează energiile umane ale unei societăți. Pentru a putea face față noilor solicitări și presiunilor sociale, școala trebuie să își îmbunătățească activitatea și performanțele, să adopte schimbări mai ales în ceea ce privește calitatea vieții membrilor, principalii actori ai vieții organizaționale. Și dacă oriunde există oameni, există organizații, cu siguranță o analiză socio-organizațională a școlii și o incursiune în cultura organizațională a acesteia ne va permite să punem în evidență o serie de aspecte esențiale referitoare la variabilele a căror cunoaștere și influențare este de natură să asigure o funcționare optima a instituției școlare.

Cultura organizațională este un ingredient al performanței oricărei organizații, cu rol în mobilizarea energiilor interne, oferind membrilor motivație și satisfacție. Ea este cea care oferă o direcție strategică, ce orientează membrii săi în drumul către performanță.

Noile paradigme ale lumii contemporane ne îndeamnă să reconsiderăm importanța oferită conceptului de cultură organizațional și să reflectăm nu la ideea de a schimba sau nu, ci la cum trebuie să schimbăm cultura din cadrul unei organizații pentru a ne adapta, a supraviețui, la cum să organizăm cadrul cultural pentru a atinge performanța. Cu toții trebuie să conștientizăm faptul că, atunci când este nevoie de o schimbare culturală, rațiunea acesteia este, de fapt, obținerea unui plus de eficiență în organizația respectivă.

Bibliografie
Cercel, M. O. (2013). Cultura organizațională. Concepte. Instrumente de evaluare. Studii de caz. Craiova: Sitech.
Ceyda, G. S. (2012). Determination of High Schools Organizational Climate. Procedia – Social and Behavioral Sciences, 46, pp. 2947-2950.
Clark, B. R. (1972). The Organizational Saga in Higher Education. Administrative Science Quarterly, XVII.
Clarke, L. (1998). Managementul schimbării – ghid practic privind producerea și controlul schimbării într-o firmă sau organizație. București: Teora.
Năstase, M. (2004). Cultura organizațională și managerială. Retrieved from biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=introd , București
Nicolescu, O., & Verboncu, I. (2001). Fundamentele managementului organizației. București: Tribuna Economică.
Panaite, N., & Iftimescu, A. (2004). Management.Concepte și aplicații. Iași: Sedcom.
Păun, E. (1999). Școala – abordare socio-pedagogică. Iași: Polirom.
Petrescu, P. Ș. (2002). Management educațional. Cluj-Napoca: Dacia.
Zelenschi, A. (2009). Abordarea antropologică în cercetarea culturii organizaționale. Revistă Științifică a Universității de Stat din Moldova, IV(24).
Zlate, M. (2008). Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. I și II). Iași: Polirom.