Pentru practica din organizația școlară românească, domeniul rezolvării conflictului este un domeniu în curs de cristalizare, în care sunt multe de învățat și de îmbunătățit. Prin demersul teoretico-metodologic inițiat, ne-am propus să identificăm, să sintetizăm, să completăm și să explicăm managementul conflictului în organizația școlară, în speranța că vom aduce o contribuție utilă și relevantă pentru practica educațională existentă, marcând începutul unui proces. În demersul investigativ am utilizat focus-grupul, apoi ancheta pe bază de chestionar în contextul testării ipotezelor, aceasta aducând o contribuție decisivă la explicarea variabilității răspunsurilor.

Ipoteza generală: Dacă se acceptă existenţa conflictului ca o permanenţă a existenţei organizaţiei şcolare, atunci managerilor şcolari le revine responsabilitatea de a recunoaşte şi de a gestiona conflictele astfel încât să producă schimbări dezirabile la nivelul funcţionării şi dezvoltării organizaţionale a şcolii.

Ipoteze particulare:
– Ipoteza 1: Identificarea unor relaţii între schimbările şi stările conflictuale din organizaţia şcolară.
– Ipoteza 2: Presupunem că opiniile managerilor şcolari corelează diferenţiat cu opiniile cadrelor didactice privind: frecvenţa, cauzele/sursele stărilor conflictuale, tipurile de conflict din organizaţia şcolară şi consecinţele stărilor conflictuale.
– Ipoteza 3: Presupunem că există diferenţe semnificative între managerii şcolari şi cadrele didactice privind schimbările necesare dezvoltării organizaţiei şcolare.
– Ipoteza 4: Presupunem că atitudinile faţă de schimbare ale cadrelor didactice corelează diferenţiat cu cele cinci strategii de soluţionare a conflictului.

Obiectivul general al cercetării a fost acela de a surprinde în ce măsură managementul conflictelor poate reprezenta un potenţator al schimbării în şcoala românească, fie favorizând, fie blocând procesul de schimbare şi, totodată, în care registru se situează mai degrabă factorii care încetinesc procesul de soluţionare a stărilor conflictuale din organizaţia şcolară.

Obiectivele specifice ale cercetării pun în evidenţă obiectivul general al cercetării şi obiectivele demersului investigativ într-o manieră care va face posibil să evaluăm dacă sau în ce măsură, acestea au fost realizate în finalul cercetării:
1. Realizarea unui studiu de impact privind percepţia cadrelor didactice şi a managerilor şcolari asupra stărilor conflictuale la nivelul organizaţiei şcolare în contextul schimbărilor organizaţionale;
2. Studierea relaţiei dintre atitudinea faţă de schimbare a cadrelor didactice şi strategiile de soluţionare a stărilor conflictuale din organizaţia şcolară
3. Maximizarea potenţialului constructiv al conflictelor care să faciliteze introducerea schimbărilor organizaţionale în şcoală necesită un cadru metodologic operaţional de gestionare a conflictelor

Având în vedere obiectivele propuse, studiul implică o procedură de eşantionare pe trei direcţii:

• eşantionul necesar determinării reprezentării sociale a schimbării organizaţionale şi stării conflictuale;
• eşantionul în vederea identificării opiniilor şi atitudinilor cadrelor didactice şi managerilor şcolari faţă de situaţiile conflictuale;
• eşantionul utilizat în realizarea studiului de caz pentru a identifica elementele cadrului metodologic privind strategiile de soluţionare a stărilor conflictuale în organizaţia şcolară.

Realizarea studiului pe aceste direcţii va permite construirea unui cadru metodologic specific managementului stărilor conflictuale din organizaţiile şcolare util managerilor şcolari şi determinarea corelaţiilor existente între stările conflictuale, implementarea schimbărilor şi dezvoltarea organizaţională.

În determinarea eşantionului pentru şedinţele de focus-grup şi pentru aplicarea metodei asociaţiei libere care vizează identificarea reprezentărilor sociale ale schimbărilor organizaţionale şi a stărilor conflictuale, am utilizat un eşantion al cadrelor didactice şi managerilor participanţi la cursul de formare managerială postuniveristară, organizat de Departamentul pentru Pregătirea Personalului Didactic din Oradea. Am considerat acest eșantion ca fiind unul aleatoriu, fiind format din cadre didactice şi manageri şcolari din judeţul Bihor care au dorit să participe la acest curs de formare. Debutul studiului de caz a coincis cu o perioadă ce a urmat uneia marcată de stări conflictuale care au dus la schimbări manageriale.

În desfășurarea tuturor fazelor studiului nostru, am asigurat deplina confidențialitate a răspunsurilor şi am respectat toate prevederile deontologice pentru a proteja imaginea unității de realizare a studiului de caz și al persoanelor chestionate. Prelucrarea şi interpretarea rezultatelor, raportate la obiectivele cercetării empirice.

Analiza conversațională din cele şase focus-grupuri a pus în evidenţă gradul diferit de deschidere a celor două categorii de subiecţi din organizaţia şcolară – directori şi cadre didactice – faţă de schimbare:

• cadrele didactice înclină spre păstrarea fără schimbări a situaţiei existente, acuzând lipsa de consecvenţă a agenţilor de schimbare, a celor care propun schimbările, sub puternica influenţa a politizării organizaţiei şcolare, şi nu în ultimul rând a convingerilor că multe din schimbările care au fost introduse nu au fost pozitive sau nu au avut rezultate pozitive, pentru că cei care le-au propus nu erau din interiorul sistemului,
• directorii au tendinţa de a se declara „agenţi ai schimbărilor”, purtând responsabilitatea implementării schimbărilor, atât timp cât nu le sunt afectate beneficiile funcţiei de directori, justificându-şi eventualele eşecuri prin rezistenţa cadrelor didactice în faţa schimbărilor.

În ceea ce priveşte conflictele din organizaţia şcolară, pentru că s-a facut precizarea de a se particulariza pe situaţia concretă din şcolile de provenienţă, am identificat tendinţa de a li se atribui o reputaţie proastă, fiind considerate ca fiind stări anormale în activitate, având un puternic caracter disfuncţional, ceea ce ne-a determinat să concluzionăm că atât cadrele didactice, cât şi managerii şcolari participanţi în cadrul focus-grupurilor valorizează negativ conflictul.

Proba de asociaţie liberă a fost administrată unui număr de 130 de subiecţi: 50 directori de şcoli şi 80 de profesori participanţi la cursul postuniversitar de formare managerială.

1. Identificarea principalelor elemente din cadrul reprezentării schimbării organizaţionale a şcolii
Atât în nodul central al reprezentării directorilor şi cât şi al cadrelor didactice, regăsim: modernizarea reprezentând reformele curriculare care au caracterizat şcoala românească, aducând modificări la nivelul metodologiei didactice, mijloacelor de învăţământ, conţinuturilor; stările emoţionale negative care pun în evidenţă teama de schimbare, denecunoscut, neîncrederea.

2. Identificarea principalelor elemente din cadrul reprezentării stărilor conflictuale în organizaţia şcolară
Urmărind reprezentarea stărilor conflictuale, putem observa că se disting două categorii majore de semnificaţii: stările conflictuale sunt reprezentate ca desemnând stări pozitive sau negative. Aceste categorii reprezintă, de fapt, modul în care este perceput conflictul de către subiecţii avuţi în vedere. Varietatea răspunsurilor a fost foarte mare, dar a gravitat în jurul celor două modalităţi de abordare a conflictului: pozitivă sau negativă:
– în aprecierea subiecţilor chestionaţi, conflictul este un concept ambiguu cu înţelesuri diferite, dar care tinde să fie perceput, mai ales, ca un fenomen negativ, fiind sinonim cu: agresivitatea, violenţa, lupta, revoltă, agitaţie, ceartă, nelinişte, stres, ură, atmosferă tensionată, emoţii negative, ostilitate, lipsa comunicării, competiţie, incompatibilitate, schimbări frecvente, confruntare, apariţia „găştilor”;
– recunoaşterea existenţei conflictului şi a semnificaţiilor pozitive s-a realizat prin identificarea beneficiilor colective: cooperare, coeziunea grupului, echipei, soluţionare, schimbări pozitive în relaţionare, recunoaşterea intereselor comune, comunicare, democratizarea relaţiilor pe verticală.

Reprezentarea socială a stărilor conflictuale în rândul directorilor şi cadrelor didactice implicate confirmă faptul că, în general conflictul este văzut ca fiind „negativ” şi că este dificil, dar necesar pentru evoluţia organizaţiei şcolare, de reconciliat percepţia conflictului ca eveniment dureros, negativ cu percepţia conflictului ca oportunitate de schimbare şi schimbare constructivă.

Pentru a putea generaliza concluziile investigaţiei, pentru a putea vorbi despre o opinie generală a actorilor din sistem privind soluţionarea stărilor conflictuale (fie ele de resort individual, fie colectiv, fie relaţional) apărute în contextul introducerii schimbărilor în educaţie a fost realizată o anchetă prin chestionar de identificare a opiniilor cadrelor didactice şi managerilor şcolari faţă de situaţiile conflictuale.

Datorită diversității obiectivelor propuse a fi evaluate, unele cu caracter specific fiecăreia dintre cele două categorii de actori participanţi, am procedat la gruparea lor în elemente comune, pe de o parte, şi cele două grupe specifice cadrului didactic şi directorului, pe de altă parte, ceea ce a dus la proiectarea a două chestionare, unul pentru directorii de unităţi şcolare, altul pentru cadrele didactice. Au fost formulaţi itemi comuni pentru ambele categorii de subiecţi, dar şi itemi specifici care s-au adresat statutului diferit pe care aceştia îl au în şcoală. Itemii comuni au ca scop punerea în oglindă a opiniilor directorilor cu cele ale cadrelor didactice pentru a observa gradul de concordanţă a modurilor în care ambele categorii de subiecţi percep stările conflictuale în contextul implemetării schimbărilor în sistemul de educaţie şi în ce măsură opţiunile acestora sunt apropiate sau contrastează, unde există puncte de convergenţă atitudinală şi de opinie privind stările conflictuale, cât de omogenă sau eterogenă este atitudinea subiecţilor faţă de necesitatea soluţionării constructive a stărilor conflictuale din organizaţia şcolară pentru implementarea reală şi cu succes a schimbărilor în şcolile româneşti.

Pentru această fază a cercetării am formulat următoarele ipoteze statistice:
1. Presupunem că opiniile managerilor şcolari corelează diferenţiat cu opiniile cadrelor didactice privind: frecvenţa, cauzele/sursele stărilor conflictuale, tipurile de conflict din organizaţia şcolară şi consecinţele stărilor conflictuale.
2. Presupunem că există diferenţe semnificative între managerii şcolari şi cadrele didactice privind schimbările necesare dezvoltării organizaţiei şcolare.

Procentul foarte ridicat al managerilor intervievaţi care consideră frecvenţa stărilor conflictuale ca fiind foarte rare şi rare pune în evidenţă faptul că directorii de şcoli consideră în continuare conflictele ca fiind aspecte negative ale activităţii manageriale şi ale organizaţiei pe care o conduc.

„Noi nu avem conflicte în şcoala noastră” este fraza care apare în aproape 90% din interacţiunile în care apare subiectul conflict în interviurile cu managerii şcolari. Directorii de şcoli utilizează eventual termenul de neînţelegeri, disensiuni, dar fără o importanţă prea mare pentru activitatea organizaţiei şcolare. Este şi normal dacă ne gândim că este greu de recunoscut o stare care ar aduce „pierderi” de imagine atât şcolii cât şi tensiuni personale. Deprinderile managerilor şcolari de a păstra sub „preş” lucrurile care nu le plac, de a amâna permanent recunoaşterea acestor stări se mai păstrează din păcate şi azi la nivelul şcolilor. Răspunsurile directorilor de şcoli intervievaţi pun în evidenţă faptul că fenomenele conflictuale din organizaţia şcolară sunt percepute ca fiind aspecte puternic negative ale vieţii organizaţiei pe care o conduc.

Cadrele didactice au o mai mare disponibilitate de a recunoaşte existenţa stărilor conflictuale, chiar dacă în răspunsurile lor conflictele au conotaţii negative. Managerii şcolari intervievaţi aproape neagă existenţa stărilor conflictuale, dar răspunsurile la întrebarea: „Cât timp petreceţi pentru rezolvarea conflictelor dintre subordonaţi?” pun în evidenţă faptul că mai mult de 20% este dedicat rezolvării conflictelor dintre subordonaţi. Timpul pe care managerii şcolari îl acordă activităţilor de management al conflictului pune în evidenţă eforturile pe care managerii le fac pentru soluţionarea stărilor conflictuale.

Faptul că numai 18% dintre directorii chestionaţi au participat la cursuri în domeniul managementului conflictului înainte de a ocupa funcţia de conducere ne întrebăm ce rol ar putea să adopte aceşti manageri în gestionarea stărilor conflictuale? Cu siguranţă mai mult de jumătate vor improviza pentru că nu deţin competenţe în domeniul rezolvării conflictelor. De aceea, în practică, activităţile de gestionare a stărilor conflictuale în organizaţia şcolară se fundamentează pe experienţa şi intuiţia managerilor, ceea ce justifică şi alegerile pe care le fac referitor la strategiile de soluţionare.

Analiza cauzelor/ surselor stărilor conflictuale pune în evidenţă esenţa demersului de gestionare a stărilor conflictuale din organizaţia şcolară care trebuie să depăşească paradigma “cine are dreptate?” în favoarea paradigmei “care sunt cauzele/motivele care au dus la apariţia conflictului?”.

Analiza statistică a diferenţelor mediilor pe toată scala acordate de cele două categorii de subiecţi cauzelor care stau la baza conflictelor din şcoli pune în evidenţă diferenţe statistic semnificative. Astfel ipoteza nula se infirmă şi se validează ipoteza specifică, conform căreia există diferenţe semnificative între opiniile cadrelor didactice şi ale managerilor şcolari privind cauzele stărilor conflictuale din organizaţia şcolară.

Aceste date sunt întărite şi nuanţate de către valoarea statistică a semnificaţiilor diferenţelor pe ultimele două valori pozitive ale scalei. Conflictele nu dispar de la sine, ele trebuie gestionate. Cadrele didactice intervievate pun în evidenţă tendinţa de evitare (42%), urmată de competiţie (38%), compromis (25%) şi numai 18% consideră că în şcolile lor stările conflictuale au fost gestionate prin colaborare.

Având în vedere că 55% dintre cadrele didactice consideră că soluţionarea conflictelor revine managerilor şcolari, putem considera că stilurile indicate de cadrele didactice la itemul anterior revin managerilor lor. Aşadar putem considera că 42% dintre manageri consideră că evitarea conflictelor duce la dispariţia lor, 38% încurajează competiţia dintre cadrele didactice aflate în conflict, după principiul „dezbină şi stăpâneşte”, în contextul dezvoltării unei culturi competiţionale, în defavoarea culturii cooperării, 25% recurg la compromis ca o posibilă soluţie prin care să împace părţile aflate în conflict, dar nu pentru a soluţiona conflictul, ci pentru a nu afecta imaginea instituţiei şi imaginea lui. În numai 18% din cazuri managerii recurg la strategii de cooperare. Alegerea unuia dintre aceste stiluri de soluţionare depinde în mare măsură de scopurile şi interesele urmărite de către părţile aflate în conflict, cât şi de situaţiile concrete ale problemelor din şcoala respectivă.

În realitate, aceste modalităţi de soluţionare a conflictelor nu apar în stare pură, ci este necesară îmbinarea lor în dependenţă cu situaţia respectivă.

Mai mult de jumătate din cei chestionaţi – 53% – au adus încă o dată în prim plan faptul că rolul hotărâtor în rezolvarea conflictelor îl are managerul şcolar, întrucât se presupune că el ar trebui să cunoască cel mai bine problemele şcolii. O presiune înconjurătoare este incertitudinea. Schimbările rapide şi repetate la nivelul organizaţiei şcolare, care fac imposibilă adaptarea membrilor la aceste schimbări pot induce stări conflictuale. 63% dintre cadrele didactice intervievate consideră că permanentizarea reformelor în învăţământ reprezintă o cauză a creşterii numărului stărilor conflictuale din organizaţia şcolară.